Think 2026 : « Plus de choses à construire qu’à arrêter avec la transition » (I. Kocher de Leyritz, Blunomy)

« Le monde de l’énergie doit se recentrer sur ses clients »

« Le risque prend le relais de la RSE Responsabilité sociétale des entreprises traditionnelle »

« Dans la manière dont les entreprises regardent la transition, l’approche RSE (responsabilité sociétale des entreprises) traditionnelle a aujourd’hui du plomb dans l’aile. Nous ne devons pas nous mentir : le discours trumpien a décomplexé un certain nombre d’entreprises qui n’avaient pas forcément très envie d’aller sur ces sujets, ou qui se sentaient sans doute plus obligées qu’aujourd’hui. Ce ressort-là a nettement faibli.

Mais le paradoxe, c’est qu’un autre moteur a pris le relais. À mon avis, il est finalement plus puissant en termes d’impact : celui du risque. Certains dirigeants ont changé de discours en disant : “Non, la transition, finalement, ce n’est pas notre sujet, c’est le sujet des politiques.” Mais les mêmes ne veulent jamais être pris en défaut sur l’analyse des risques qui pèsent sur leur modèle.

Je ne suis absolument pas d’accord avec cette posture d’entreprise, qui consiste à considérer que les sujets politiques et de société ne sont pas forcément les plus importants ni les premiers à prendre en compte. Mais même dans cette vision de leur rôle, ces dirigeants sont particulièrement attentifs à ne jamais être pris en défaut sur les risques.

Ce modèle des risques, je le vois grandir partout, tout particulièrement aux États-Unis. C’est un paradoxe complet : nous n’y voyons pas ralentir la montée en puissance de technologies inventées plutôt pour des raisons carbone, mais qui sont aussi très efficaces dans la lutte contre les risques.

De quels risques parlons-nous ? Des risques sur les approvisionnements, du risque de dépendance, du risque de ne pas être capable de se fournir en métaux, par exemple, ou encore du risque de prix sur ces approvisionnements. Le circulaire est une très bonne réponse à cela. Les efforts pour rendre viables des solutions circulaires montent donc en puissance, même si ce n’est pas encore complètement le cas, ni sur tout.

Pour les renouvelables, le raisonnement est similaire. C’est une partie de l’équation énergétique que l’on maîtrise un peu plus que ce que l’on importe. C’est plus près et cela peut éventuellement nous appartenir, avec beaucoup de modèles possibles derrière.

Nous sommes donc passés à une logique beaucoup plus “risque”, beaucoup plus business. Le mot que j’utilise souvent est “future-proof” Le débat sur la question des valeurs a baissé en intensité mais, à l’inverse, le débat sur la pérennité stratégique de l’entreprise — est-ce que je suis future-proof ou pas ? — est en train de monter fortement, avec beaucoup d’impacts positifs.

La pression des financeurs et des investisseurs sur ce sujet est très variable. Mais de plus en plus d’acteurs bancaires cherchent à mettre en place des outils pour mieux analyser ces risques. C’est encore un signal faible. Toutes les banques n’en sont pas là, certaines sont plus motrices que d’autres sur ces sujets. Mais cela montre que le monde du financement — et des outils équivalents existent évidemment pour les investisseurs — commence à regarder la transition de manière très “business”, très “risque”. Il commence aussi à différencier les taux de financement pour les banques, et les valorisations pour les investisseurs, en fonction de ce type de vue. »

« Pour les énergéticiens, devenir beaucoup plus “client-centric” »

« Historiquement, le monde de l’énergie n’est pas très “client-centric”. Pour les très gros acteurs, comprendre finement ce dont le client a besoin n’était pas le sujet principal. Un électron était un électron. Le pétrole et le gaz étaient du pétrole et du gaz. Il y avait assez peu de sujets de différenciation. Ensuite, la complexité et donc la création de valeur étaient sur l’amont.

Dans l’électricité, la difficulté, et donc la capacité à créer de la valeur, consistait à maîtriser des engins de production très complexes. Une centrale à charbon, cela ne se voit pas forcément comme cela, mais c’est extrêmement compliqué. Cela coûte un milliard pièce, avec des risques immenses. Les grands utilities historiques ont créé de la valeur en maîtrisant très bien ce processus de construction, de mise en service, de gestion et de maintenance de ces grands outils. Le besoin du client intéressait intellectuellement les gens, mais ce n’est pas cela qui faisait la différence entre deux entreprises capables ou non de créer de la valeur.

Or, ce qui devient vital maintenant, c’est de comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise face à laquelle nous sommes, et de quoi elle a besoin. Il faut comprendre ce qui compte vraiment dans l’ordre des priorités stratégiques et de “future-proofing” de l’entreprise à laquelle nous nous adressons. Le monde de l’énergie doit donc devenir beaucoup plus “client-centric”. Il existe des équipements et des outils pour cela. Il faut comprendre la situation de l’entreprise A ou B, se figurer quel est son plan de Capex Capital expenditure (dépenses d’investissement) stratégique, ce qui va lui permettre de gagner de la valeur ou d’obtenir de meilleures conditions de financement, pour aller la voir sur le bon sujet.

Il faut arriver à cibler, à profiler, à faire du marketing stratégique. Mais nous progressons à grande vitesse, et je pense que c’est aussi encourageant. »

Le retour d’expérience d’Engie : « Un vrai sujet de positionnement stratégique »

« Engie Acteur mondial de l’énergie, centré sur les renouvelables et les infrastructures énergétiques décentralisées bas carbone.• Quatre Global business units :- Renewable & Flex Power : EnR, stockage… était dans une situation un peu caricaturale : leader mondial de la production d’électricité à partir de charbon, l’un de ses plus gros métiers, également l’un des plus profitables. Quand vous maîtrisiez ces risques compliqués, vous gagniez très bien votre vie.

C’était notre situation mais petit à petit nous avons compris que nous avions un vrai sujet de positionnement stratégique, potentiellement létal. Nous avons alors pris un parti fort : ne pas attendre qu’on nous interdise de construire des centrales à charbon ou qu’on nous oblige à les fermer. Nous avons décidé d’anticiper.

C’est exactement la même approche que celle de l’allocation des ressources dans le monde bancaire. Une entreprise ne peut pas décider de financer tout ce qu’elle sait faire. Sinon, elle n’y arrive pas et elle est bonne nulle part. Nous avons donc décidé de partir. Je ne sais pas si nous sommes partis avant les autres, car il existait déjà des précédents internationaux. Mais notre mouvement était spectaculaire compte tenu de la taille du groupe : 60 pays, 150 000 personnes, un très gros paquebot à faire bouger.

Ce qui nous a fait réussir, je crois, tient d’abord au fait de s’obliger à regarder le futur avec lucidité. Nous sommes dans un virage, et il faut piloter aujourd’hui à partir du futur.

Ce n’est pas seulement un concept. Cela suppose de piloter par scénarios. Cela suppose d’avoir le courage de dire : peut-être que mon métier principal n’est pas mon avenir. Rien que dire cela, quand vous avez un bilan chargé de centrales à charbon, ce n’est pas neutre.

Il faut donc consacrer du temps à la prospective. C’est absolument vital. Piloter aujourd’hui à partir de demain, ce n’est pas la même chose que piloter à partir d’aujourd’hui en tenant compte de demain. Dans le second cas, nous réfléchissons au futur, mais nous pilotons quand même plutôt comme avant. Dans le premier cas, nous mettons tout notre effort à comprendre demain, puis à comprendre comment y aller le mieux possible sans nous casser la figure. »

« S’écarter des métriques habituelles »

« Le deuxième élément, c’est qu’il faut accepter de s’écarter des métriques habituelles. La métrique habituelle, c’est l’Ebitda multiplié par le multiple sectoriel. La bourse est paresseuse, et le monde de l’investissement plus généralement aussi, par paresse ou par besoin de simplicité. Mais un Ebitda dont nous ne nous préoccupons pas de savoir comment il est constitué n’est pas un Ebitda sur lequel nous pouvons appliquer bêtement un multiple. Nous avions un Ebitda formidable, sauf qu’il était constitué d’activités dont nous avions d’abord l’intuition, puis la conviction, qu’elles allaient disparaître.

Ce n’est pas facile, parce qu’il faut assumer de s’écarter un temps. Il faut apprécier combien de temps nous pouvons nous écarter, ce qui est vivable et ce qui ne l’est pas. Chez Engie, nous nous sommes écartés pendant 4 ans. Nous avons vendu au marché une courbe qui ressemblait à une courbe en U. Nous avons dit assez clairement : comme nous allons arrêter notre activité charbon, par définition, nous allons faire baisser nos cash flows générés et notre Ebitda. Nous l’assumons : notre Ebitda va baisser, mais pour mieux remonter ensuite.

Il fallait le temps que sortent de terre des métiers qui n’existaient pas et que nous avions besoin de créer. C’est aussi pour cela que j’ai créé Bluonomie : contribuer à mettre sur le marché, auprès des investisseurs, des banquiers et des entreprises, des métriques plus capables de saisir ces réalités.

Le jour où les entreprises plus engagées dans la transition seront mieux valorisées et mieux financées, nous aurons créé un cercle vertueux. »

« Plus de choses à construire qu’à arrêter »

« Le troisième élément, c’est de ne jamais oublier que nous sommes dans une période où il y a des activités à arrêter, et cela fait mal. Mais il y a encore plus de choses à construire qu’à arrêter.

Dans le monde de l’énergie, c’est spectaculaire. Non seulement il y a des besoins nouveaux, mais une partie des besoins existants doit être couverte par des technologies qu’il faut implémenter, puisque nous ne pourrons plus faire appel aux technologies précédentes.

Nous sommes dans un monde d’opportunités beaucoup plus que de risques. Le chemin pour y arriver est risqué, d’accord. Mais, globalement, nous sommes dans une situation idéale pour des entrepreneurs. Et nous pouvons très bien être entrepreneurs dans un grand groupe : cela consiste à regarder le futur, ce qui est à bâtir, et à s’ancrer là-dessus.

Chez Engie, la question du charbon était angoissante. Elle piquait aussi la fierté, parce que notre fierté était d’amener l’énergie dans beaucoup de pays qui n’en avaient pas. Évidemment, nous l’avions fait avec les technologies de l’époque. Remettre cela en question n’était pas simple.

Nous avons donc, d’une certaine manière, parqué cette question du charbon pour nous demander d’abord : qu’est-ce qu’il y a à bâtir ? Chemin faisant, la focalisation de l’entreprise s’est faite sur ce qu’il y avait à construire. C’est vital.

C’est vrai dans beaucoup d’entreprises que j’accompagne aujourd’hui : il faut mettre le projecteur sur ce qu’il y a à bâtir. Cela ne veut pas dire cacher tout ce qu’il faut arrêter. Mais nous y revenons beaucoup plus facilement quand nous savons à quoi nous allons ressembler, sur quoi nous allons croître et ce que nous allons pouvoir implémenter, plutôt que de nous focaliser d’abord, et finalement uniquement, sur ce qu’il faut stopper.

Une transition se prend par l’avant. Je pense que c’est vrai à l’échelle d’un pays comme à l’échelle d’organisations publiques. Il faut regarder d’abord ce qu’il s’agit de construire, avant ce qu’il s’agit d’arrêter. »

Isabelle Kocher de Leyritz, cofondatrice et présidente de Blunomy

Isabelle Kocher de Leyritz

• Co-fondatrice et présidente @ Blunomy

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Parcours

Depuis novembre 2022

Blunomy
Co-fondatrice et présidente

Mai 2016 - février 2020

Engie
Directrice générale

Octobre 2014 - mai 2016

Engie
Directrice générale déléguée en charge des opérations

2011 - septembre 2014

Suez
Directrice financière

2007 - 2011

Suez
Directrice générale de Lyonnaise des Eaux

2005 - 2007

Suez
Directrice en charge des programmes de performance et de l’organisation

2002 - 2005

Suez
Directrice en charge de la stratégie

1999 - 2002

Cabinet du Premier Ministre
Conseillère pour les affaires industrielles

1997 - 1999

Direction du Budget - Bercy
Directrice chargée des budgets des Postes et Télécommunications, puis du budget de la Défense

+

Établissement & diplôme

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Ecole Normale Supérieure (ENS)
Diplôme

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Corps des Mines
Ingénieur

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Fiche n° 55982, créée le 28/02/2026 à 19:35 - MàJ le 05/06/2026 à 16:40